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Wenn Alltag und Druck die agilen Herangehensweisen herausfordern

Heute folgt der dritte Teil der Serie „Auf dem Weg in die agile Personalberatung“, die wir auf Online-Recruiting.net medial begleiten.

Der nachfolgende Beitrag stammt aus der Feder von Dr. Anika Dewald. Mehr zu ihr am Ende des Beitrags.

Wer mehr zu der Personalberatung next level erfahren möchte und agiles Handwerkszeug erwerben möchte, nimmt an unserem SeminarHR goes agile“ teil – mehr Infos und Termine:

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Los geht’s mit Anikas Artikel:

Zwischen 7. Himmel und Euphorie: die ersten Erfolge nach dem agilen Startschuss

Der Start in den neuen agilen Teams ist gelungen, die Motivation und Euphorie durch die Aufbruchsstimmung der ersten Wochen phänomenal. Frühere strukturbedingte Probleme scheinen plötzlich wie aufgelöst, und wir feiern gemeinsam sich einstellende Erfolge durch die neuen agilen Prozesse.

Der Zusammenhalt innerhalb, aber auch zwischen den Scrum-Teams ist deutlich spürbar.

Doch dann stehen auf einmal sehr dringende Themen auf der Matte, die neben dem Tagesgeschäft absolute Priorität haben und aller Aufmerksamkeit bedürfen. Also lässt man hier ein Meeting ausfallen, eine Abstimmung dort – immerhin kommt Inhalt dann doch vor Methode.

Denkste! Hier kommt unsere Erkenntnis aus diesem nicht immer leichten dritten Monat im agilen Change:

Ein agiler Change, der im aktiven Tagesgeschäft umgesetzt wird, bedeutet zunächst einmal zusätzliche Arbeit.

Ein agiler Change, der im aktiven Tagesgeschäft umgesetzt wird, bedeutet zunächst einmal zusätzliche Arbeit.

Aller Anfang ist schwer? Nein…

Dass aller Anfang schwer ist, hat sich für uns in den ersten beiden Monaten seit dem Startschuss zum agilen Change  eigentlich nicht bestätigt. Das hängt sicherlich damit zusammen, dass uns durch unsere Zusammenarbeit mit den IT-Fachbereichen unserer Kunden agile Strukturen und Methoden sehr präsent und geläufig sind.

Die Scrum-Adaption von Axel Starke für unser Geschäftsmodell als Personalberatung baut auf klassischen Scrum-Elementen auf, die uns allen zumindest theoretisch schon bekannt waren. Hinzu kommt, dass unsere Unternehmensmentalität zuvor bereits sehr „agilitäts-affin“ war: Open-Door-Policy, hohe Transparenz, Kommunikation auf kurzen Wegen und die Involvierung aller Mitarbeiter in Nebenprojekte, in denen sie eigeninitiativ und gestalterisch tätig werden konnten, waren von Beginn an feste Bestandteile unserer Unternehmenskultur.

Kurz gesagt: Der Verständnisvorsprung und die Einstellung der Mitarbeiter hat uns bereits ganz zu Beginn sehr dabei geholfen, unser Tagesgeschäft in den neuen, abteilungsübergreifenden Teams und mit neuen Strukturen (z.B. die Aufteilung der Prozesse in Sprints) anzugehen. Die Bereitschaft, sich auf neue Routinen wie das Daily Stand-up oder Review und Retro am Ende eines Sprints einzulassen, war sehr hoch, und wir alle neugierig auf die erhofften positiven Auswirkungen – die sich ja dann auch prompt einstellten (wir berichteten darüber im letzten Beitrag).

Klar, natürlich mussten wir zu Beginn hier und da auch improvisieren. Etwa durch Wartezeiten auf die neue technische Ausrüstung: Die Laptops für jedes Teammitglied trafen erst nach und nach ein, die passende Möglichkeit für Videokonferenzen in den Teams mit Remote-Mitarbeitern musste erst gefunden werden.

Zudem war das konkrete Setting zu agilen Prozessbausteinen wie dem Daily Stand-up noch zu erarbeiten. Das tat der Bewältigung unseres Tagesgeschäftes jedoch keinen Abbruch. Eine sogar eher überdurchschnittliche Placementquote in Form erfolgreich vermittelter Kandidaten konnten wir uns auf die Fahnen schreiben.

… aber das Dranbleiben in fordernden Momenten

Agilität: auch bei Urlaubszeit und wenn die DSGVO dreimal klingelt

Doch dann kamen einige Dinge zusammen, die Mitarbeiter aller Bereiche betrafen: Das Marketing musste durch die in Kraft tretende DSGVO Anpassungen an der Webseite vornehmen, unsere Personalberater kümmerten sich um die Einarbeitung neuer Kollegen, Sonderprojekte für Kunden spannten das Account Management zusätzlich ein. Zudem führte die Urlaubszeit dazu, dass einige der wichtigen Ansprechpartner in Sachen Agilität zeitweise nicht vor Ort waren und die kleinen Scrum-Teams (4-6 Mitarbeiter) nun teilweise nur mit zwei bis drei Kollegen besetzt waren.

Die Folgen werden fast jedem bekannt vorkommen: Mehrarbeit bei Unterbesetzung führt zu großem persönlichen Druck, der schnell zu einem Tunnelblick führt. Die Bereitschaft, die schnell folgenden Ereignisse transparent zu dokumentieren, sinkt. Ebenso schraubt sich die Kommunikation schnell auf ein Minimum herunter, der Überblick droht verloren zu gehen, der Druck steigt weiter.

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Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass an der Kommunikation gerne gespart wird, wenn der Druck im Arbeitsalltag steigt. Häufig der Beginn eines Teufelskreises.

An diesem Punkt sollte man denken: Aha! Agile Elemente wie das tägliche kurze Update über Backlog, To-dos und Dones im Daily Stand-up, die Pflege der Aufgaben am Kanban-Board und auch die Reviews nach jedem Sprint sind doch dann genau das richtige Mittel, um diese Negativ-Spirale zu durchbrechen.

Denn durch die immer angestrebte Transparenz wird für alle Klarheit geschaffen, Aufgaben lassen sich priorisieren, innerhalb des Teams kommt es zu gegenseitiger Unterstützung und zusätzliche Probleme, die durch Missverständnisse oder Fehler im Prozess entstehen, werden direkt unterbunden.

Sicherlich richtig. Bei uns passierte jedoch zunächst das Gegenteil, aus heutiger Sicht ein klarer Anfängerfehler.

Ein schleichendes Schleifenlassen einzelner Scrum-Routinen setzte ein. Vermutlich aufgrund von Gedankengängen wie:

Gerade habe ich gar keine Zeit für eine Unterbrechung, macht das Daily zu zweit überhaupt Sinn? Lass uns doch damit aussetzen, bis die Kollegen aus dem Urlaub zurück sind.

Zur Aktualisierung des Kanban-Boards bin ich schon seit Tagen nicht gekommen.

Die Ziele sind noch nicht erreicht, aber sicherlich bald: Sollen wir den Sprint nicht einfach verlängern?

Dieses „Notstands-Vorgehen“ ist für die Einzelsituation sicherlich absolut nachvollziehbar, in der Summe aber hatte das Ganze den Effekt, dass wir teilweise wieder in alte, vor-agile Verhaltensmuster gerutscht sind und uns damit die Chance genommen haben, von genau den Vorteilen zu profitieren, die uns die agile Vorgehensweise in einer solchen Situation gebracht hätte.

Einer dieser entscheidenden Vorteile, die uns die agilen Teams gebracht haben: die Umverteilung der Verantwortung, die zuvor jeder Mitarbeiter für seine eigenen Projekte allein getragen hat, auf das gesamte Scrum-Team. Sei es, die Suche geeigneter Kandidaten im Falle der Personalberater, die Akquise neuer Kunden im Falle der Account Manager oder die richtige Marketing-Strategie im Falle der Marketing-Mitarbeiter. Alle Ziele sind nun Team-Ziele, die es gemeinsam über eine im Team entwickelte Strategie zu erreichen gilt.

Heute wissen wir: Genau diese Systematik hilft dabei, Engpässe und Mehrarbeit aufzufangen.

Dies funktioniert jedoch in dem Moment nicht mehr, wenn die Team-Kommunikation schleifen gelassen wird. Sehr schnell wird dann jeder wieder zum Einzelkämpfer und sieht Aufgaben und Projekte als rein eigenverantwortlich an. In einem solchen Setting werden dann auch die angesetzten Scrum-Routinen als lästige Zeitfresser empfunden. Dieser schwierige Abschnitt hat der anfänglichen Euphorie einen spürbaren Dämpfer verpasst.

Arzt, heile Dich selbst

Captain, wir haben ein Problem! Modell mit Selbstheilungsfunktion

Wie sind wir da wieder heraus gekommen? Glücklicherweise recht bald und aus eigener Kraft. Eine entscheidende Rolle spielten dabei unsere Team Captains, die sich über die Unzufriedenheit der Teammitglieder ausgetauscht und dies an die Geschäftsführung weitergegeben haben. Schnell wurde klar, dass wir uns wieder auf die festgelegte Methodik besinnen und daran halten müssen.

Ein Scrum-Tag, an dem wir uns alle noch einmal mit den einzelnen Routinen und deren Funktionen beschäftigt haben, hat sehr dabei geholfen, die strukturierenden Elemente wieder konsequent in den Arbeitsalltag aufzunehmen.

Sehr wichtig zu diesem Zeitpunkt war auch eine Nachschärfung der Regeln für unsere Dailies sowie für Review und Retro (Begriffe werden im Beitrag zu Monat 1 erklärt). Ein fester zeitlicher Rahmen gehört dabei ebenso dazu wie eine klare Definition des Zwecks. Im Daily soll es darum gehen, sich ohne große Abschweifungen und Vertiefungen gegenseitig kurz über das Tagesgeschäft zu informieren, während in der Retroperspektive darauf geschaut wird, ob die methodische und strategische Vorgehensweise im vergangenen Sprint denn wirklich zielführend war. (Wer sich näher für die Inhalte der einzelnen Scrum-Routinen und die Team-Rollen interessiert, findet im Beitrag zu Monat 1  eine Übersicht.)

Kopf hoch: Wenn es hakt im agilen Change, bieten die agilen Elemente selbst gute Möglichkeiten, die Probleme zu erkennen und anzugehen. Wichtig ist, dass ein Abbruch der Kommunikation verhindert wird

Kopf hoch: Wenn es hakt im agilen Change, bieten die agilen Elemente selbst gute Möglichkeiten, die Probleme zu erkennen und anzugehen. Wichtig ist, dass ein Abbruch der Kommunikation verhindert wird.

Fazit: Hört niemals damit auf, miteinander zu sprechen

Diese methodische Nachschärfung hatte sicherlich auch den positiven Nebeneffekt, dass wir uns alle einen Tag lang noch einmal als gesamtes Team zusammengefunden und festgestellt haben, dass wir weiterhin hinter dem neuen agilen Modell stehen. Das „Wir“-Gefühl steht wieder im Vordergrund und hat uns unter Einhaltung der Scrum-Elemente im Folgenden sehr dabei geholfen, eine drohende Negativ-Spirale zu durchbrechen.

Unser Fazit aus dem Ganzen: Problematische Zeiten werden aufgefangen, wenn die Mitarbeiter ihre agilen Rollen und die damit verbundene Verantwortung ernst nehmen und im Team den inkonsequenten Umgang mit elementaren Team-Routinen, sei es qualitativ oder quantitativ, offen ansprechen. Schnell stellt sich dann heraus, warum es an welcher Stelle Probleme gibt, damit sich Lösungen erarbeiten lassen.

Kernelement aller methodischen Elemente ist jedoch die – mal freie und mal bewusst gesteuerte – Kommunikation. Nur sie kann eine nachhaltige, funktionierende Teamkultur erhalten.

 

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Über die Autorin Dr. Anika Dewald:

Anika hat ursprünglich an der Universität zu Köln Linguistik gelehrt und 2013 dort promoviert. Danach verschlug Sie es in die Online Redaktion von next level, einer Kölner IT-Personalberatung, wo Sie bis heute die Online Redaktion und das Marketing betreut. Die Themen Sprachforschung, Online Marketing und IT-Personalwesen sind ihr Steckenpferd und sie setzt sich für die Förderung von Geisteswissenschaftlern in tech-nahen Berufen ein.