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Agile Personalberatung – jetzt mal konkret (Monat 1)

Kürzlich sprach mich Dr. Anika Dewald an, um mir von dem agilen Change Projekt der Personalberatung next level zu berichten. next level ist eine spezialisierte Personalberatung für IT- und Online Marketing Jobs in Köln. Ich bot ihr an, dieses Projekt hier auf dem Blog medial zu begleiten.

Gesagt, getan.

Nun werden Sie hier und auf dem next level Unternehmensblog im monatlichen Wechsel aus erster Hand erfahren, wie sich eine Personalberatung im agilen Kontext wandelt.

Gleichzeitig haben Sie die Möglichkeit, noch mehr dazu und zu agilen Werkzeugen für HR auf unserem Kurz-Workshop (30 Minuten) mit Birgit Mallow auf der diesjährigen Zukunft Personal zu erfahren.

Selbstverständlich können Sie sich auch für unser 2-tägiges agileHR Seminar im Herbst in Köln anmelden.

Heute also der Erfahrungsbericht aus der Feder von Dr. Anika Dewald nach dem ersten Monat als agile Personalberatung.

Hier lesen Sie, aus welchen Elementen die neue Unternehmensorganisation besteht, welche Probleme angegangen und wie sie gelöst werden, welche neuen Prozesse aufgesetzt wurden und wie sich die Teams und Aufgaben nun zusammensetzen.

Status Quo & Serien Intro

Die Zeit der großen Meetings liegt hinter uns, die Pressemitteilung  ging raus und es ist amtlich: Wir werden eine agile Personalberatung. Was bedeutet das konkret? Immerhin nicht weniger, als dass sämtliche Unternehmensstrukturen umgestellt, neue Teams gebildet und neue Rollen für das agile Recruiting geschaffen werden.

Doch das alleine reicht nicht aus. In einem Erfahrungsbericht begleiten wir diese Transformations-Phase über ein Jahr lang. Im heutigen Beitrag werden die Bausteine unserer neuen agilen Unternehmensstruktur vorgestellt und wir berichten, welche Probleme und welche Vorteile sich unmittelbar nach dem Start einstellen.

Stichwort: Agilität

Agilität – dieses Konzept in seinen verschiedenen Ausprägungen hat sich bekanntlich in der Softwareentwicklung durchgesetzt und ist uns durch unsere Spezialisierung auf IT-Personal sehr geläufig. Nicht nur auf theoretischer Ebene haben wir uns damit auseinandergesetzt, sondern aus unzähligen Gesprächen mit IT-Experten und Vertretern agil organisierter Unternehmen haben wir verschiedene Anwendungs-Facetten kennengelernt.

Und trotzdem: Nun selbst ganz real im eigenen Arbeitsalltag damit konfrontiert zu sein, ist eine völlig neue Situation für jeden von uns und die Antwort zu mehr als einer Frage müssen wir uns noch erarbeiten. Doch ganz zu Beginn stehen für uns natürlich folgende Fragen:

  • Was ändert sich ab jetzt?
  • Wie kann eine Personalberatung, die für Unternehmen die Besetzung von Fachpositionen übernimmt, als agiles Unternehmen arbeiten?

Neues agiles Geschäftsmodell nach Scrum

Die Idee stammt von unserem Geschäftsführer Axel Starke. Sein Konzept, auf dem die agile Transformation unseres Unternehmens fußt, ist eine Adaption der Scrum-Methodik nach Schwaber/Sutherland. Er sieht darin eine große Chance für die Weiterentwicklung von next level:

Nicht für jede Personalberatung wird es gleichermaßen sinnvoll sein, einen agilen Change anzugehen. Bei next level waren die Grundanlagen jedoch bereits vorhanden, vor allem – und das ist ein extrem wichtiger Punkt – in der Einstellung und Arbeitsweise der Mitarbeiter selbst.

Bisherige Aufstellung: Schnittstellen- und Informationsmanagement Problem

Zuvor war next level in klassischen Abteilungen organisiert: Account Management, Personalberater und Marketing. Eine Besonderheit gegenüber herkömmlichen Modellen der Personalberatung war dabei eine strikte Trennung zwischen Kunden- und Kandidatenbetreuung, sprich zwischen den Serviceleistungen für die Unternehmenskunden auf der einen (Aufgabe der Abteilung Account Management) und den Serviceleistungen für die IT- und Digital-Marketing-Experten auf der anderen Seite (Aufgabe der Abteilung der Personalberater).

Das brachte den großen Vorteil der Spezialisierung und Kompetenz-Konzentration, um für beide Seiten bestmögliche Beratung und überdurchschnittliche fachliche Kenntnis zu garantieren und war ein erfolgreiches Alleinstellungsmerkmal auf dem IT-Personalberatungsmarkt.

Bisherige, nicht-agile Unternehmensstruktur der next level IT-Personalberatung

Bisherige, nicht-agile Unternehmensstruktur der next level IT-Personalberatung

Potenziell problematisch dabei war jedoch ein im Hintergrund schwelendes Schnittstellenproblem zwischen den Abteilungen Account Management und Personalberater. Probleme, die dort entstanden, waren mangelnder Kommunikation sowie der Verfolgung jeweils getrennter Abteilungsziele geschuldet. Natürlich haben wir an diesen Problemen gearbeitet. In gemeinsamen Workshops wurden Konzepte für ein besseres Informationsmanagement erarbeitet und Prozess-Schritte und Ergebnisse in einem inhouse entwickelten CRM transparent für alle dargestellt. Das alles hat Abhilfe geschaffen, das Grundproblem jedoch nicht lösen können.

 

Neue Aufstellung: mehr Transparenz dank Scrum-Teams

Die neue agile Struktur und Arbeitsweise setzt nun genau an dieser Schwachstelle an und sorgt für die Umsetzung folgender Punkte:

  1. Verfolgung eines gemeinsamen Ziels aller Abteilungen
  2. Direkte Zusammenarbeit von Vertretern aller Abteilungen in einem gemeinsamen Team
  3. Gemeinsame Organisation der Arbeitsschritte durch die Teammitglieder
Neue Unternehmensstruktur, organisiert in Scrum-Teams

Neue Unternehmensstruktur, organisiert in Scrum-Teams

Agiles Recruiting erfordert, alte Strukturen aufzubrechen

Natürlich sind außer den drei genannten Punkten die Neuerungen im Prozessablauf zahlreich – und bringen weitere Vorteile mit sich. Da sind zu nennen: Eine deutliche Verbesserung der Kommunikation, sehr hohe Transparenz aller Prozessabläufe und -ergebnisse, Etablierung einer routinierten Feedbackkultur, Setzen auf die Vielseitigkeit der Mitarbeiterkompetenzen, Aufweichung der strikten Aufgabentrennung bei gleichzeitiger Förderung der Kernkompetenzen.

 

Prozessablauf heute:

Agiles Recruiting: Projektumsetzung nach Scrum

Agiles Recruiting: Projektumsetzung nach Scrum

 

Einige Definitionen und Abläufe:

 

Projekt und Projektziel:

Ein Projekt ist bei uns die Beauftragung zur Besetzung einer offenen Position. Das Projektziel ist die erfolgreiche Besetzung dieser Position.

 

Projekt-Backlog:

Pool an akquirierten Projekten, sprich Besetzungsaufträgen, die nicht im aktuellen Sprint bearbeitet werden.

 

Inkremente:

Teilziele auf dem Weg zum Projektziel, z.B. Kundenakquise, Kandidaten-Interviews, Vorstellung der Kandidaten beim Kunden. 

 

Sprint:

Zweiwöchiger Bearbeitungszeitraum, an dessen Ende zuvor definierte Inkremente oder Projektziele erreicht sein sollen. Z.B.: Mindestens ein Kandidat pro Position muss bis zum Ende des Sprints in den Besetzungsprozess beim Unternehmen gebracht worden sein. 

 

Daily Stand-up:

Allmorgendliches Update aller Teammitglieder über ihre To-dos für den anstehenden Arbeitstag sowie über erreichte (oder nicht erreichte) To-dos des Vortags. 

 

Kanban-Board:

Organisations-Board (entweder haptisch, an der Wand hängend mit bunten Post-its oder in digitaler Form) mit den Sparten „Projektziel“, „To-do“, „Doing“, „Done“. Dient als Übersicht für die Daily Stand-ups, aber auch für durchgängige Prozesstransparenz.

 

Review:

Findet nach jedem Sprint, d.h. alle zwei Wochen, innerhalb der agilen Teams statt. Das Projekt-Backlog wird gemeinsam durchgesehen und folgende Fragen werden gestellt:

  • Was haben wir gemacht?
  • Welche Inkremente und Projektziele haben wir erreicht?
  • Warum hat es bei bestimmten Projekten bisher nicht funktioniert?
  • Was lernen wir daraus?
  • Welche konkreten Handlungen können wir daraus ableiten?

Im Anschluss wird eine neue Priorisierung des Backlogs vorgenommen.

 

Retro(spektive):

Findet ebenfalls alle zwei Wochen statt. Die bestehenden Prozesse sollen reflektiert und hinterfragt werden:

  • Wie läuft die Zusammenarbeit im Team?
  • Was können wir verbessern?
  • Wie zufrieden sind wir mit dem Ergebnis des letzten Sprints?
  • Wie können wir die Zusammenarbeit im Team weiter optimieren?
  • Wie können wir die Zusammenarbeit mit Kunden und Kandidaten weiter optimieren?

Sachliche Kritik und eine Lobrunde sollen hier Platz haben. Das Besprochene wird dokumentiert und bei der nächsten Retro überprüft, ob die Themen angegangen wurden.

Team Konfiguration: Alte Rollenbilder ablegen, Hierarchie-Mauern abbauen, Gestaltungsrecht nutzen

Nicht zu unterschätzen ist der Umstand, dass der agile Change die bisherigen Hierarchie-Ebenen über den Haufen schmeißt.

Weg von abteilungsinternen Status wie Senior, Teamleiter, Bereichsleiter hin zu neuen Rollen, die die agilen Teams erfordern.

Diese werden teilweise demokratisch gewählt und wechseln in regelmäßigen Abständen den Inhaber. Für den einen mag das großartig klingen, der andere fragt sich, was mit seinem unter Umständen hart erarbeiteten Status geschieht. Für diese Fragen lassen sich sinnvolle Antworten finden, sodass niemand benachteiligt wird (dazu später mehr).

Umso wichtiger ist jedoch der Punkt, dass jeder Mitarbeiter die Tatsache annimmt, dass es während der gemeinsamen Arbeit im Scrum-Team keine disziplinarischen Unterschiede zwischen den Mitarbeitern geben kann. Vorgehensweisen und Projektplanung werden gemeinsam gestaltet, das Wort des ehemaligen Teamleiters erhält nicht grundsätzlich mehr Gewicht als das des Juniors.

Und trotzdem muss es weiterhin klar definierte Verantwortlichkeiten, auch disziplinarischer Natur, geben – das schließt ein demokratisches Miteinander nicht aus. Für uns haben sich zwei feste Rollen ergeben, die in jedem Scrum-Team zu finden sind: Team Captain und People Manager.

 

Team Captain:

Die Rolle des Team Captains ist an die des Scrum Masters angelehnt. Er übernimmt während der Sprints eine moderierende, ordnende Position ein und achtet darauf, dass Regeln eingehalten werden, beispielsweise zur Relevanz und Länge der Redeanteile beim Daily Stand-up oder zur Dokumentation auf den Kanban-Boards. Er steht im regelmäßigen Austausch mit den anderen Team Captains und bildet die Schnittstelle zur Geschäftsführung.

Unabhängig davon ist der Team Captain jedoch ebenso im operativen Tagesgeschäft eingebunden wie alle anderen Teammitglieder. Die Position des Team Captains wird alle zwei Monate in den Teams neu vergeben. Ziel ist, dass jedes Teammitglied hin und wieder die Aufgaben des Team Captains übernimmt. Wir erhoffen uns dadurch, dass das agile Mindset so noch besser von allen angenommen wird und sich durch diese Dynamik eine Kultur der methodischen Hinterfragung und Bewusstwerdung etabliert.

 

People Manager:

Der People Manager kommt der ursprünglichen Teamleiter-Position am nächsten (und wird in der Tat auch von ehemaligen Teamleitern bekleidet). Anders als beim Team Captain ist der People Manager dauerhaft in seiner Rolle. Er kümmert sich etwa um die personelle und fachliche Weiterentwicklung des Teams, führt Mitarbeitergespräche und genehmigt Urlaub.

Darüber hinaus ist er Ansprechpartner und Mediator, wenn es innerhalb eines Teams Probleme zwischen Teammitgliedern geben sollte. Er kann auch Ansprechpartner für die Mitglieder eines anderen Teams sein, sollte ein Problem den dortigen People Manager einbeziehen.

Der Ausblick

Der Start ist gemacht, es holpert noch an einigen Stellen, doch der erste Erfolg trägt.

 

Unser Fazit des ersten Monats nach begonnener Transformation:

Wir haben die Umstrukturierung unserer internen Teamarbeit und unserer Arbeitsprozesse erarbeitet, die verschiedenen agilen Bausteine gemäß unserer Recruiting-Prozesse definiert und sind sehr erwartungsfroh mit deren Umsetzung in den neuen Scrum-Teams gestartet. Dabei stellten sich jedoch sehr schnell viele konkrete Fragen, die das Konzept erst einmal nicht beantworten konnte.

Immerhin müssen Projekte, die vor der Transformation begonnen wurden, auch danach nahtlos weitergeführt werden. Es gibt im Tagesgeschäft zwischen Recruiting, Interviews und Kundenbriefings sehr viele Prozesse, die ineinander verzahnt fortgeführt werden müssen, sodass es nicht möglich ist, von einem Punkt 0 aus zu starten.

Vor allem die Frage, wie wir Projektschritte nun in Sprints gießen, stellt uns zu Beginn vor ein Problem. Jedes Team ist hier anders gestartet.

Weitere Fragen, die sich stellen:

  • Wie kleinschrittig ist das Kanban-Board mit den Daily To-dos zu pflegen?
  • Wie beziehen wir remote arbeitende Kollegen am besten ein?
  • Wie viel Information gehört in das Daily Stand-up, damit es ein Gewinn und keine lästige Routine ist?

All das sind Themen, mit denen wir uns nun im Folgenden intensiv auseinandersetzen werden.

Doch trotz der noch bestehenden Fragezeichen trägt uns die Euphorie. Und die lebt nicht nur von der Hoffnung auf die Zukunft, sondern es gibt bereits jetzt, nach dem ersten Monat, handfeste positive Auswirkungen, die von uns übereinstimmend empfunden werden:

  • eine deutlich verbesserte Kommunikation (durch das allmorgendliche Update und die räumliche Nähe aller an einem Projekt beteiligten),
  • höhere Transparenz über die geplanten und erledigten Arbeitsschritte sowie über die Erfolge aller Teams (Kanban-Board, Daily Stand-up, CRM),
  • weitaus größeres interdisziplinäres Hand-in-Hand-Arbeiten durch die Vereinigung aller Abteilungen in einem Team
  • und schließlich: ein erheblich gesteigerter Teamgedanke

Diese spürbaren Erfolge, die sich trotz der noch nicht einheitlich implementierten agilen Bausteine eingestellt haben, geben Aufwind und Kraft für die weitere Arbeit, die wir in unsere Methodik stecken werden müssen. Wir nehmen daraus mit, dass wir auf dem richtigen Weg sind.

Wir bleiben dran und werden berichten. Bis dahin: Scrum on!

 

Wenn Sie sich für das agileHR Seminar interessieren:

Info Seminar

 

Über die Autorin Dr. Anika Dewald:

Anika hat ursprünglich an der Universität zu Köln Linguistik gelehrt und 2013 dort promoviert. Danach verschlug Sie es in die Online Redaktion von next level, einer Kölner IT-Personalberatung, wo Sie bis heute die Online Redaktion und das Marketing betreut. Die Themen Sprachforschung, Online Marketing und IT-Personalwesen sind ihr Steckenpferd und sie setzt sich für die Förderung von Geisteswissenschaftlern in tech-nahen Berufen ein.